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14. Praktische Anwendung der Energontheorie und verwandte Konzepte in der Wirtschaft
 

Wir haben bereits im Vorhergehenden anhand von praktischen Beispielen aufgezeigt, wie die Denkweise und das Begriffssystem der Energontheorie auch auf das alltägliche Geschehen in der Wirtschaft anwendbar sind. Diese erhebt nicht nur Anspruch darauf, eine für die Gesamtheit der Lebensentfaltung gültige und relevante Beurteilungsweise zu bieten, sondern gibt gerade dadurch, daß sie Verhaltensweisen zum optimalen Energieerwerb aufzeigt, sowohl dem einzelnen Gewerbetreibenden wie auch Unternehmen und Staatswesen wichtige Hilfestellungen an die Hand. Einige dieser Grundüberlegungen wurden bereits im ersten Teil des Buches im Rahmen der von Hass dargelegten Optimal-Bartering-Strategie (OBS) skizziert.

Der gewerbetreibende Mensch entwickelte im Laufe der Jahrhunderte die verschiedensten "Strategien", um im Wirtschaftsleben erfolgreich zu sein. Der dem Griechischen entnommene Begriff bezieht sich in seiner ursprünglichen Form auf höhere Kriegskunst und umfasst Lehren der praktischen Kriegsführung. Aus Sicht der Energontheorie ist jede Strategie ein Verhaltensprogramm zur Erzielung angestrebter Leistung, und somit - gleichwohl ob angeboren oder erlernt - ein ebenso konkreter Bestandteil des Gehirnes wie etwa die Erinnerungen (Engramme), Meinungsbilder, etc.

Beim Menschen kann jede Strategie wie alle anderen Funktionsträger von ihrem Erfinder bzw. Hersteller an andere Menschen ebenso weitergegeben werden wie generell sämtliche Produkte menschlichen Geistes. Auch unterliegt jede Strategie den Gesetzen der Evolution: Hat sie sich bewährt, wird sie weitergegeben; ist sie dagegen nicht mehr zielführend - etwa weil sich die Umweltbedingungen geändert haben - wird sie über den Selektionsvorgang beseitigt.

Der wesentliche Grundgedanke der Energontheorie besagt, daß sich der Lebensstrom über den Zellkörper des Menschen hinaus weiterentwickelt hat. Entgegen weit verbreiteter Ansicht stellen alle soziokulturellen Errungenschaften, also auch die großen Unternehmen, nur beschränkt ein vom menschlichen Geist in eigener Regie geschaffenes Werk dar. Sie mußten sich in ihrem Werdegang den für alle Energone maßgebenden Rahmenbedingungen - Gegenstand dieses Buches - fügen. Über geistige Fähigkeit kann Zweckmäßiges und Zielführendes zwar weit schneller zustande kommen, doch was die Maßstäbe für die Effizienz des Zustandegekommenen anbetrifft, so kann sie weder Zufall noch menschlicher Geist festlegen. Sie werden durch die Gesetze der Evolution determiniert. Ihr konkreter Wert wird durch die natürliche Auslese des jeweils Bestgeeigneten festgelegt.

Tatsächlich würden wirtschaftlicher und biologischer Wettbewerb nach dem vollkommen gleichen Muster allmählicher evolutionärer Veränderungen ablaufen, wenn es nicht die Unternehmensstrategen gäbe: Sie verwenden ihre Vorstellungskraft und ihre Fähigkeit zum logischen, vorausschauenden Denken darauf, die Wirkungen des Wettbewerbs und das Tempo der Veränderungen in vorteilbringender Hinsicht zu beeinflussen. Die Wirtschaftsstrategien werden also von Phantasie und

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Logik ermöglicht. Allerdings sind Vorstellungskraft und Logik nur zwei Faktoren, die zu Veränderungen im Wettbewerbsgleichgewicht führen. Strategie setzt nämlich auch die Fähigkeit voraus, die komplexen Strukturen und Vernetzungen natürlicher Konkurrenz zu verstehen. Strategischer Wettbewerb beschleunigte die Entwicklung, welche über den evolutionären Weg Jahrtausende dauern würde. Verbesserungen sowie Verlagerungen des Wettbewerbs kommen so in ungleich kürzeren Zeiträumen zustande.

Ehe wir auf den praktischen Einfluß der Energontheorie und verwandter Konzepte in der Wirtschaft näher eingehen, ist zunächst noch darauf hinzuweisen, daß in den letzten 20 Jahren eine Reihe von Ansätzen bekannt wurden, die Ergebnisse und Folgerungen der konventionellen Biologie für Problemlösungen im Wirtschaftsbereich zu übertragen versuchen. Diese Bemühungen gehen nicht vom Energon-Konzept aus, sondern vom gewohnten Denk- und Begriffssystem der Biologie, die sich ausschließlich mit den aus Zellen gebildeten Pflanzen und Tieren beschäftigt. Hierzu gehören neben der in der Technik entwickelten Bionik vor allem die evolutionären Unternehmensstrategien, auf die wir zunächst eingehen.

Die evolutionären Unternehmensstrategien

Es gibt eine Reihe von Managementstrategien, bei denen der Versuch unternommen wurde, Erkenntnisse aus der Natur auf die Wirtschaft anzuwenden, und es läßt sich ein deutlich zunehmender Trend in diese Richtung erkennen. Ein heute besonders aktuelles und signifikantes Beispiel dafür bieten die evolutionären Unternehmensstrategien. Die Wirtschaftskrise der 70er Jahre lenkte den Blick der Industriestrategen auf neuere, interdisziplinäre Theorieofferten. Die Evolutionslehre hat sich in den letzten Jahrzehnten zunehmend zu einer solchen interdisziplinär anschlußfähigen Theorie mit universellem Geltungsbereich entwickelt und wird inzwischen, wenngleich bisher vor allem theoretisch, in den Bereich der Wirtschaftswissenschaften einbezogen.

Evolutionäre Strategien für Wirtschaftsunternehmen gehen von dem Grundsatz aus, daß lebende Organismen und Unternehmen bestimmte Ähnlichkeiten im Hinblick auf ihren Systemcharakter aufweisen. Der Beweis der Übertragbarkeit der evolutionären Prinzipien und Strategien auf das alltägliche Wirtschaftsgeschehen ist zentraler Gegenstand des grundlegenden Werkes von Kurt Sabathil (1993).

Die evolutionären Strategien sollen in der Wirtschaft die bisher verwendeten, klassischen ökonomischen Konkurrenztheorien ablösen. Diese haben sich als unzulänglich erwiesen, da sie sehr stark vereinfachen und ein rationales, eigennütziges Verhalten der Individuen postulieren, die über Märkte innerhalb eines auf Besitz und Verträge fixierten und statischen Rechtssystems miteinander in Beziehung stehen. Diese Verhaltensempfehlung sowie das unrealistische theoretische Modell konnten nicht überzeugen.

In den letzten Jahren beschäftigten sich deshalb die Wirtschaftswissenschafter in zunehmendem Maß mit der Übertragung der aus der Evolutionstheorie gewonnenen Erkenntnisse auf wirtschaftliche Vorgänge. In der Volkswirtschaft war einer der ersten Friedrich August von Hayek; in der Betriebswirtschaft waren und

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sind es vor allem die Forscher der St. Gallener Hochschule.66 Entsprechende Thesen wurden aber auch von Vertretern der Naturwissenschaften entwickelt. So äußerte sich etwa der Physiker und Nobelpreisträger Gerd Binnig dahingehend, daß "alles durch Evolution entstanden ist. Somit ist alles bestimmt und dominiert durch die Mechanismen der Evolution"67.

Den Einzug in die Betriebswirtschaftslehre hat das ganzheitliche, auf gemeinsame Grundprinzipien ausgerichtete Denken vor allem über die allgemeine Systemtheorie gefunden. Wie in einem früheren Kapitel ausgeführt, geht diese in erster Linie auf Ludwig von Bertalanffy zurück, welcher anstrebte, die Entwicklung sozialer Systeme in ihrer Ganzheit zu verstehen und dabei die Beschränkung der in der Physik seiner Meinung nach vorherrschenden "mechanistischen Forschungstradition" zu überwinden.

Gegenwärtig vollzieht sich also in der betriebswirtschaftlichen Führungslehre ein Paradigmenwechsel in Richtung auf eine ganzheitlich-evolutionäre Führungstheorie, die eine Reihe von evolutionären Ansätzen aus anderen wissenschaftlichen Disziplinen einbezieht. Dabei kann der Evolutionsansatz vor allem als eine Weiterentwicklung des Systemansatzes gesehen werden. Im Evolutionsansatz der Betriebswirtschaftslehre wird die Unternehmung nicht mehr nur als kybernetisches System, sondern vielmehr als evolvierendes, selbstorganisierendes System bezeichnet68. Es steht nach Malik und Probst (1981) die Auffassung im Mittelpunkt, "daß die Unternehmung zusammen mit ihrem Wirkungskontext ein selbstorganisierendes System ist, das nur in einem begrenzten Umfang durch bewußte, geplante Eingriffe gestaltet und gesteuert werden kann"69.

Mit evolutionären Strategien der Unternehmensführung wird das Ziel verfolgt, die Erkenntnisse aus der Evolutionsforschung zur Formulierung von grundsätzlichen Vorgehensweisen zu nutzen, mit denen die Unternehmensführung die Wahrscheinlichkeit des langfristigen Überlebens von Unternehmen im dynamischen, sich ständig verändernden Markt erhöhen kann. Diese Sichtweise entspricht ganz der Energontheorie, wodurch diese in ihrer Grundidee - der Übertragung von allgemeingültigen Gesetzmäßigkeiten auf die soziokulturelle Evolution, und hier vor allem auf die Unternehmen - bestätigt wird. Auch sie besagt ja, daß eine Übertragbarkeit der aus der biologischen Entwicklung bekannten Rahmenbedingungen auf diese Systeme gerechtfertigt erscheint. Die Energontheorie geht allerdings noch wesentlich weiter als die evolutionären Unternehmensstrategien, da sie nicht nur

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Unternehmen sondern generell alle Sparten der Lebensentfaltung aus gesamtheitlicher Perspektive sieht.

Ebenso wie die Energontheorie übertragen evolutionäre Strategien grundlegende Gesetzmäßigkeiten der biologischen Evolution auf menschliche Werke. Der mit dieser Übertragung gewonnene Erkenntniswert liegt vor allem in einer neuen Sichtweise von strategischen Problemstellungen. Hierbei interessieren insbesondere die langfristig wirksamen Abläufe von Entwicklungsprozessen und die Determinanten des langfristigen Erfolgs oder Mißerfolgs im Überlebenskampf von Systemen. Sieht man als höchstes strategisches Ziel der Unternehmensführung die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens, so zeigen sich beachtenswerte Parallelen zwischen der Evolution von biologischen Organismen und der wirtschaftlichen Unternehmensentwicklung.

Betrachtet man die Entwicklungsgeschichte der Unternehmen, so sind dort deutliche Parallelen zur Evolution der Arten erkennbar. Die ersten Ansätze einer arbeitsteiligen Organisation entstanden wohl beim Jagen in Gruppen und später bei der von mehreren Menschen gemeinsam betriebenen Landwirtschaft. Erfolgreiche Formen der Arbeitsteilung und der Zusammenarbeit wurden an nachfolgende Generationen weitergegeben, wobei in jeder Generation zusätzliche Erfahrungen gewonnen wurden, die es ermöglichten, immer komplexere Organisationen entstehen zu lassen. Auch wenn heute neue Unternehmen aufgebaut werden, so entspricht die Organisation innerhalb des Unternehmens in aller Regel nicht einem neuen Entwurf, sondern repräsentiert eine auf natürliche Weise durch Versuch und Irrtum entstandene Ordnung, die durch Tradierung übernommen wurde, z.B. durch Studium erworbener Organisationskenntnisse oder durch Nachahmung erfolgreicher, existierender Organisationsformen. Auch diese Parallelität der Entwicklungsabläufe weist auf die Möglichkeit einer sinnvollen Übertragung der evolutionstheoretischen Erkenntnisse auf die Unternehmensentwicklung hin.

Eine weitere Grundeinsicht für die Übertragbarkeit der evolutionären Mechanismen auf wirtschaftliche Vorgänge liegt in der Übereinstimmung des evolutionären, biologischen Grundalgorithmus von Mutation, Selektion und Bewahrung. Diese für die biologische Evolution so wichtigen Faktoren finden ihre Entsprechung in der soziokulturellen Evolution mit Idee, Planung und Tradition: durch Ideen werden ständig neue Varianten produziert, durch Planung werden die Ideen vor der Erprobung selektiert, und durch Tradition werden die gewonnenen Erfahrungen aus der praktischen Erprobung von Ideen über die Generationen hinweg bewahrt.

Der wesentliche Unterschied zwischen physikalischen, chemischen und biologischen Systemen einerseits und Unternehmen andererseits besteht darin, daß in Unternehmen Menschen beteiligt sind, die mit ihren speziellen Fähigkeiten wie dem begrifflichen Denken völlig neue, in allen anderen Systemen unbekannte Aspekte einbringen. Die Übertragbarkeit ist deshalb nur auf der materiellen und der funktionellen Ebene möglich, denn auf der "Sinn-Ebene" erfolgt die Betrachtung der Unternehmen aus einer Perspektive, die erst durch das begriffliche Denken der Menschen ermöglicht wird, wie z.B. Unternehmensphilosophie, Unternehmensethik, Unternehmenswerte.
 

Aus dieser eher theoretischen Sicht wenden wir uns im folgenden aktuellen, praktischen Managementstrategien zu. Insbesondere werden hier die energo-kyber-

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netische Managementstrategie (EKS) sowie Entwicklungen fernöstlichen Ursprungs betrachtet. Keine der hier angesprochenen Richtungen ist für uns jedoch so interessant wie die EKS, welche die Energontheorie bereits seit über zwei Jahrzehnten mit großem Erfolg praktisch einsetzt. Bei der nachfolgenden Zusammenfassung werden eine Reihe von Aspekten aufgezeigt, die eine deutliche Bestätigung der Energontheorie durch die wirtschaftliche Praxis darstellen und zumindest in Teilbereichen deren Aussage bestätigen.

Die energo-kybernetische Managementstrategie (EKS)

Seit Beginn der 70er Jahre popularisiert - zunächst in der alten Bundesrepublik, dann aber auch in Österreich, der Schweiz und inzwischen auch schon in größerem Umfang im außereuropäischen Ausland - der Frankfurter Wirtschaftsstratege Wolfgang Mewes die energo-kybernetischen Strategie EKS.70 Mewes, der von der Bilanzbuchhaltung her zu einer energetischen Sichtweise der Zusammenhänge sowohl innerhalb des Unternehmens als auch seiner Interaktion mit der Umwelt gekommen war, wurde 1970 mit der zu seinem Weltbild passenden Energontheorie bekannt, erkannte ihre Eignung für die naturwissenschaftliche Fundierung einer neuen Unternehmensstrategie und begründete 1971 die EKS. Sie hat mittlerweile bereits zahlreiche Anhänger aus weiten Teilen der Industrie und des Dienstleistungsgewerbes gefunden. Die ihr zugrundeliegenden Annahmen gehen in weiten Teilen auf die Energontheorie zurück.71

Die EKS hat vier Hauptausrichtungen:

a) Kundenorientiertes Verhalten, das sich beim Erwerb über doppelten Tausch aus der Schlüssel/Schloß-Determination ergibt und eine grundsätzliche Veränderung im Wirtschaftsverhalten nahelegt.

b) Zielgruppenorientiertes Denken und lückenorientiertes Verhalten: Dem Menschen ist es nicht angeboren, seine Geldquelle auf Grund von Schlüsselreizen zu erkennen. An die Stelle von gewinnorientiertem Denken muß zielgruppenorientiertes Denken und lückenorientiertes Verhalten treten, das als Konsequenz daraus zu höheren Gewinnen führt. Durch lückenorientiertes Verhalten können noch unerschlossene Bedarfsquellen erschlossen werden, während man in den genormten, herkömmlichen Berufs- und Unternehmenssparten mit einem großen Konkurrenzdruck rechnen muß.

c) Nicht der materielle Körper ist ausschlaggebend sondern der Leistungskörper und immaterielle, energetische Werte, die den materiellen Werten vorgelagert sind. Unter den Begriff der immateriellen Werte fallen beispielsweise Ansehen, Kundentreue, Engagement der Mitarbeiter, soziale Anziehungskraft etc. Sie schaffen ein positives Spannungsfeld das von nicht minder großer Bedeutung ist wie die zur Verfügung stehenden Rohstoffe, Produktionsmittel, Kapitalreserven, Fachkenntnisse und Erfahrungen.

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d) Nicht nur die Energiequelle selbst hat über den Mechanismus der natürlichen Auslese steuernde Wirkung sondern sämtliche Faktoren der Aussen- und Innenfront.

Diese von Mewes aus der Energontheorie abgeleiteten Handlungsmaximen wurden bisher vielfach erfolgreich eingesetzt und werden darüber hinaus auch von fernöstlichen Unternehmensstrategien, die sich in der Praxis entwickelten, bestätigt. Die EKS wurde 1976 während einer Studie im Rahmen des European Management Programmes ESCAE Amiens im internationalen Vergleich der kybernetischen Managementmodelle als die erfolgversprechenste Strategie bewertet. Die primäre Ausrichtung auf energetische, immaterielle Faktoren und auf die Nutzensteigerung für die Unternehmensumwelt ganz im Sinne des Schlüssel-Schloß-Prinzips der Energontheorie setzten deutlich neue Impulse.

Was Mewes erfolgreich verwirklicht und umgesetzt hat ist ein neues, mehrdimensionales Denken und der Aufbau einer praktischen Handlungsanweisung für Gewerbetreibende und Unternehmen. Die EKS ist vor allem eine energetische Lehre und orientiert sich an Spannungsverhältnissen mit dem Ziel, erhöhten Gewinn aus sozialer Anziehungskraft zu erreichen.

Durch die Energontheorie fühlte sich Mewes darin bestärkt, daß es im Berufsleben des Einzelnen und ebenso bei Unternehmen nicht so sehr auf die unmittelbaren Gewinne - "Profite" - ankommt, als auf die Zufriedenheit der Kunden, Arbeitgeber und Geschäftspartner. Die Inhalte der EKS beziehen sich aber nicht nur auf das Verhältnis zwischen Produzenten und Konsumenten, sondern sind prinzipiell auf alle Formen des Leistungstausches gleichermaßen anwendbar. Denn auch ein berufstätiger Mensch tauscht beispielsweise die von ihm "produzierte" Arbeitsleistung gegen entsprechende Energieäquvalente ein. Nachfrager sind all jene, die einer solchen Leistung bedürfen, also in der Regel der Arbeitgeber oder Personen, welche eine Dienstleistung beanspruchen.

Mewes schreibt: "Die entscheidende Behauptung ist: Bisher orientierte man sich in Betrieb und Volkswirtschaft beispielsweise an Umsatz, Preis, Produktivität, Kosten, Gewinn, Liquidität und Sozialprodukt - wie die konjunkturelle Entwicklung zeigt, mit immer weniger Erfolg. Aber alle diese sichtbaren Vorgänge werden von unsichtbaren Spannungsvorgängen gesteuert. Sie sind das Primäre. Deshalb braucht man nur diese unterschwelligen Spannungsverhältnisse zu analysieren und von ihrem wirkungsvollsten Punkt her zu verbessern, um durch sie die emotionalen, informatorischen, finanziellen und materiellen Verhältnisse sich ganz von selbst verbessern zu lassen. Und zwar ganz erheblich wirkungsvoller, beständiger und vor allem psychisch und sozial harmonischer als bisher."

Die Behauptung der Energontheorie, daß Energieerwerb sowohl bei Pflanzen und Tieren wie auch bei Gewerbetreibenden und Unternehmen notwendigerweise die zentrale Funktion ist, leuchtete Mewes ein. Ebenso, daß die Energiequelle darüber bestimmt, wie die zu ihrer Erschließung notwendigen Strukturen beschaffen sein müssen. Daraus ergab sich die Frage: "Wie gelangt der "Schlüssel" an ein "Schloß", das er perfekt aufzuschließen vermag? Wie muß von der Nachfrage her ein perfektes Angebot aussehen?".

Mewes schreibt dazu. "Unter der EKS-Strategie wird der Engpass zwischen der eigenen Leistung und den Realitäten der Zielgruppe bewußt analysiert und überwunden. Die Folge ist, daß die eigene Leistung und die Forderungen der Zielgruppe zunehmend besser ineinanderpassen - wie ein Schlüssel ins Schloß".

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Die EKS beschäftigt sich aber keineswegs nur mit der Erkundung neuer Erwerbsmöglichkeiten - also der Bildung neuer Energonarten im Bereich der menschlichen Wirtschaft. Sie erteilt ebenso allen Angehörigen der etablierten Berufsformen und Unternehmensausrichtungen Ratschläge, wie sie ihre persönliche Effizienz und Konkurrenzfähigkeit steigern können. Eine für alle Berufskörper und Erwerbsorganisationen wichtige Ausrichtung ist jene auf Schwachstellen, auf Enpässe. Sie sind der "kybernetisch wirkungsvollste Punkt", wo jede Bemühung um Verbesserung in erster Linie ansetzen muß.
 

Mewes geht in seiner Strategie von einer arbeitsteiligen Gesellschaftsform aus und lehrt, daß sich die soziale Situation jedes Menschen und Betriebes auf ein energo-kybernetisches Grundmodell zurückführen läßt. Er entwickelte aus den Erkenntnissen der Energontheorie sowie der Einsicht in die Wirkungsweise von Energie und Kybernetik eine Strategie für Unternehmen und Einzelpersonen.72 Als energo-kybernetische-Strategie wird dabei eine Vorgehensweise angesehen, bei der die Kräfte des Unternehmens oder einer Einzelperson auf den kybernetisch wirkungsvollsten Punkt eines Systems konzentriert werden, um Wachstumsengpässe zu überwinden. Dabei nutzt die EKS die energetischen Kräfte in allen Marktsituationen, in denen solche Engpässe überwunden werden können.

Bei der EKS geht es primär um die Regelung von Spannungsprozessen. Sie besagt, daß alle Geschehnisse durch energetische Spannungen miteinander verbunden sind und sieht - ganz im Sinne der Energontheorie - Mensch und Betrieb als Teile eines einheitlichen Evolutionsprozesses, in dessen Rahmen auch der Mensch eine neue Rolle einnimmt. Dabei kommt es vor allem auf die Orientierung in bezug auf die energetische Seite des Unternehmens an. Man hat sich nicht nach den Gesetzen der Materie zu richten, sondern nach den fundamentalen Gesetzen der Energie.

Ausgangspunkt der EKS ist die Annahme, daß Unternehmen nicht frei von oben her geplant, koordiniert, angetrieben, kontrolliert und weiterentwickelt werden können, sondern natürliche Systeme sind, die sich selbst entwickeln und anpassen. Das Unternehmen steht mit anderen Produzenten zusammen einer gemeinsamen Zielgruppe, dem Markt, gegenüber. Dieses von ihm, seiner Zielgruppe und den übrigen Produzenten gebildete, offene System steht unter den vielfältigsten Einflüssen von außen, also der übrigen Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt, und wirkt auf sie zurück. Verändert sich die Umwelt, so verändern sich damit auch automatisch die auf diesem Markt herrschenden Probleme.

Weiterhin nimmt Mewes an, daß diese Mechanismen von energetischen Vorgängen angetrieben und gesteuert werden, d.h. allen materiellen Vorgängen liegen energetische Vorgänge zugrunde, welche die Abläufe innerhalb eines Systems und

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Abb. 4
Nach der EKS hat jedes System eine sichtbare, materielle und eine unsichtbare, immatrielle und letztlich energetische Seite (aus: EKS-Fernlehrgang, 1991, Seite 19-15).

alle Systeme miteinander vernetzen und durch Interaktion und Rückkopplung in Gang halten (Abb. 4). So werden beispielsweise die materiellen Ergebnisse eines Unternehmens - Umsatz und Gewinn - als Folge der immateriellen Vorgänge wie z.B. der Zufriedenheit der Kunden, der Motivation der Mitarbeiter oder der Marktmacht des Unternehmens gesehen.

Bereits 1959 zeigte Mewes in seinem Werk "Alle Bilanzen sind falsch", daß nicht das Materielle im Vordergrund steht, sondern die immatriellen, energischen Werte, die schwer meßbar sind und deshalb in keiner Bilanz auftreten. Ein eindrucksvolles Beispiel dafür lieferten nach 1945 zahlreiche deutsche Großunternehmen, die durch die Kriegshandlungen zerstört waren und oftmals auch das gesamte materielle Vermögen verloren hatten. Oftmals gelangten sie jedoch bald allein auf Grund des überragenden Images ihrer Markennamens ohne besondere Schwierigkeit an die notwendigen Kredite und erstanden in kürzester Frist "wie Phönix aus der Asche".

Im Gegensatz zur Sichtweise der strategischen Unternehmensführung ist bei der EKS die schwerpunktmäßige Betrachtung der energetischen Faktoren den materiellen Faktoren vorgelagert. Dadurch können Erwerbsorganisationen Initiativen ergreifen, bevor die materiellen Auswirkungen sichtbar sind. Innerhalb eines solchen energo-kybernetischen Systems gibt es nach Mewes einen Regler, der die Entwicklung dieses Systems steuert. Innerhalb dieses Reglers gibt es einen kybernetisch wirkungsvollsten Punkt, der das ganze System beeinflußt.
 

Die zentrale Anforderung an Mensch und Betrieb ist aus energo-kybernetischer Sicht, mit den gegebenen Kräften und Mitteln größere Wirkungen zu erreichen als die Konkurrenten. Das ist allerdings nur auf einem einzigen Weg möglich: durch

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Konzentration auf den jeweils wirkungsvollsten Punkt sowie bessere, effizientere Koordination. Darunter ist die bessere Koordination unzähliger Einzelprozesse zu verstehen sowie deren Abstimmung auf das Unternehmensganze. Die Notwendigkeit besserer Koordination hat zwei Ausrichtungen. Erstens im Hinblick auf die innere Koordination - die eigenen Kräfte und Mittel untereinander besser zu koordinieren, und zweitens auf die äußere Koordination - die eigenen Kräfte und Mittel besser mit den Kräften und Mitteln der Umwelt zu koordinieren. Diese Unterteilung entspricht der Innen- bzw. Außenfront der Energontheorie.

Bei der Ermittlung des kybernetischen Reglers beruft sich Mewes auf Forschungen, die Justus von Liebig in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts an Pflanzen durchführte. Auf Liebig geht das bekannte "Gesetz des Minimums" zurück, welches besagt, daß für das Wachstum von Pflanzen letztlich jenes essentielle Nährelement bzw. Spurenelement relevant ist, welches sich im Minimum befindet, d.h. an welchem ein akuter Mangel herrscht. Eine fehlende Komponente - etwa das Spurenelement Magnesium - kann dabei nicht durch einen Überschuß an anderen Spurenelementen ersetzt werden. Mewes leitet daraus die zentrale kybernetische Reglerfunktion des Minimumfaktors für alle natürlichen Systeme ab, also auch für Betriebe. Das Wachstum eines Betriebes ist demnach von seinem Minimumfaktor abhängig, wird von diesem gesteuert.

Für Unternehmen sieht Mewes als die zum Wachstum benötigten Faktoren die Nachfrage, das Know-how, die Arbeitskräfte, die Rohstoffe und das Kapital. Derjenige dieser Faktoren, der die weitere Entwicklung des Unternehmens am stärksten behindert, wird als der Minimumfaktor angesehen. Durch gezielte Beeinflußung des kybernetisch wirkungsvollsten Punktes (z.B. die Überzeugung maßgeblicher Bankangestellter von einer Innovation) soll erreicht werden, daß der Minimumfaktor (z.B. das Kapital) dem Unternehmen in ausreichendem Maße zur Verfügung gestellt wird und so Wachstumsengpäße (z.B. fehlende Produktionskapazitäten) beseitigt werden. Zur Ermittlung des kybernetisch wirkungsvollsten Punktes schlägt Mewes eine Vorgehensweise nach einem 7-Phasen-Schema vor.

Eine wichtige Grundeinsicht der EKS ist die Empfehlung der Spezialisierung auf jene Zielgruppe, für die man die besten Voraussetzungen hat. Um die Vorteile einer Spezialisierung auch langfristig, trotz allfälliger Änderungen in der Bedürfnisstruktur der Zielgruppe, nutzen zu können, empfiehlt Mewes nach der engen Spezialisierung eine Verlagerung auf die Erfüllung einer konstanten sozialen Grundaufgabe. Das Motto lautet: "Zuerst in die Tiefe, dann in die Breite". So kann beispielsweise als soziale Grundaufgabe eines Produzenten, der auf die Herstellung von Limonade spezialisiert ist, die Versorgung der Bevölkerung mit Getränken angesehen werden. Die Nachfrage nach Limonade kann sich langfristig deutlich ändern, die nach Getränken wird hingegen relativ konstant bleiben.

Zu gleichlautenden Empfehlungen wie Mewes gelangten im Rahmen ihrer theoretischen Untersuchungen auch die Nationalökonomen Piore und Sabel vom Massachussetts Institute of Technology (MIT). Sie unterscheiden in ihrer Schrift "Die zweite Industrielle Revolution" (1984) drei idealtypische Bewältigungsstrategien für die wirtschaftliche und technische Entwicklung. Dabei werden einer Strategie der flexiblen Spezialisierung besondere Erfolgsaussichten eingeräumt. Piore und Sabel kamen zur Empfehlung dieser Strategie durch empirische Untersuchungen der wirtschaftlichen Entwicklung, sowohl in Vergangenheit als auch Gegenwart.

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Die EKS kann als eine "Strategie der fortgesetzten Spezialisierung durch Konzentration" angesehen werden, wobei die Richtung der Spezialisierung flexibel ist und durch laufende kybernetische Rückkopplungen ausschließlich vom Markt - der Zielgruppe - gesteuert wird. Oberstes Handlungsprinzip ist hierbei für eine Unternehmensleitung - wie dies auch die Energontheorie fordert - das Anstreben von optimalen Lösungen von Problemen definierter Zielgruppen. Nur über diesen Weg ist es dem Energon Unternehmen möglich, Gewinne zu erwirtschaften bzw. eine positive Energiebilanz zu erzielen.

Zur frühzeitigen Erkennung von Veränderungen in der Bedürfnisstruktur der Zielgruppe, die zu neuen Minimumfaktoren führen, hat Mewes eine Spannungsbilanz entwickelt. Diese soll nicht erst die finanziellen Veränderungen, sondern schon die davor erfolgenden Änderungen der energetischen Spannungen aufzeigen. Mit ihrer Hilfe soll frühzeitig erkennbar sein, was die weitere Entwicklung des Unternehmens behindern wird, um rechtzeitig geeignete Maßnahmen zur Anpassung an die neue Problemsituation treffen zu können.

Wenn aus Sicht der EKS die materiellen Faktoren wie Umsatz und Gewinn als Folge immaterieller, energetischer Spannungsverhältnisse angesehen werden, können auch nicht unmittelbar die klassischen Unternehmensziele wie Gewinnmaximierung, angemessene Umsatzrendite von x Prozent, etc. verfolgt werden. Nach der EKS hat sich für Gewerbetreibende und Unternehmen folgendes Ziel - ganz im Sinne der Energontheorie - als am wirkungsvollsten bewährt: "Steigere Deinen Nutzen für Deine Umwelt, um Dich unter ihrem größeren Interesse und ihrer größeren Nachfrage selbst am besten zu entwickeln."

Die Stärke dieser Zielsetzung liegt nach Mewes darin, daß die Umwelt im Interesse ihrer eigenen Konkurrenzfähigkeit gezwungen ist, den angebotenen Nutzen auch tatsächlich zu akzeptieren und zu honorieren. Mewes erklärt die fördernde Wirkung einer zu ihrem Vorteil bedienten Zielgruppe so: Bietet man der Zielgruppe einen deutlich größeren Nutzen als die Konkurrenten, dann bewirkt das größere Anziehungskraft und stärkere Nachfrage. Größere Stückzahl und Produktivität führen zu entsprechender Kostendegression, zu höherem Gewinn, zu mehr Liquidität und Bewegungsfreiheit und bewirken schnelleres Wachstum. Kommen diese Erfolge durch eine kybernetische Rückkopplung wiederum der Zielgruppe zugute, dann setzt sich die positive Entwicklung weiter fort.
 

Im Hinblick auf einen optimalen Energieerwerb ist es für den über Tauschakte energieerwerbenden Menschen notwendig, sich möglichst "tauschgerecht" zu verhalten: nicht der kurzfristige Gewinn zählt, sondern das langfristige Verhältnis zwischen Kunde und Lieferant. Um dies zu erreichen, ist es vordringlich wichtig, die Bedürfnisse des Kunden aufzuspüren - vielleicht noch weit früher, als er sie selber wahrnimmt - und ihm entsprechende Lösungen anzubieten. Die Ausführungen zur Schlüssel-Schloß-Relation der Energontheorie im ersten Teil des Buches haben gezeigt, daß die "Orientierung am Kunden" das entscheidene Steuerungsprinzip für Gewerbetreibende und jede Unternehmensleitung sein muß.

Aus dieser Sicht ist die Zielsetzung der EKS besonders aktuell. Im Gegensatz zu den gängigen, klassischen Unternehmenszielen wie "Gewinnmaximierung", "Angemessene Umsatzrendite" etc., die selbstzentriert und materiell bezogen sind, steht bei der EKS die Nutzensteigerung für die relevante Umwelt bzw. den Kun-

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den im Vordergrund. Und zwar nicht aus ethischer Nächstenliebe, sondern sozusagen aus "egoistischem Altruismus". Indem die Bedürfnisse der zunächst enggehaltenen Zielgruppe nicht nur optimal befriedigt werden, sondern der Anbieter einen Teil seines Gewinnes dazu verwendet, den hier zum Ausdruck kommenden Grundbedarf noch besser zu erforschen, ihm noch besser zu entsprechen, ja seiner Entwicklung sogar zeitlich vorauszukommen, macht sich der Anbieter unentbehrlich und verankert sich in seinem Markt - wo er dann die angesprochene Zielgruppe allmählich erweitern kann.

Mewes übernahm aus der Energontheorie neben dem Schlüssel-Schloß-Prinzip auch die steuernde Wirkung der Energiequellen. Er entwickelte mehrere Analyseschritte, über die der Anbieter von Produkten und Leistungen dazu gelangen kann, seine Fähigkeiten richtig einzuschätzen und das geeignete Schloß - einen zu erschließenden Bedarf - zu finden. Der Energiequelle "Bedarf" steht jedoch nicht nur ein Anbieter gegenüber, sondern in der Regel mehrere. Einzig die Effizienz der angebotenen Problemlösung entscheidet nun darüber, welchem der konkurrierenden Produzenten das Aufschließen der Energiequelle Bedarf gelingt, bei welchem also das Passungsverhältnis des "Schlüssels" (der Problemlösung bzw. benötigten Leistung) mit dem des "Schlosses" (der zu bewältigenden Anforderung) am genauesten übereinstimmt. Die Qualität der Problemlösung für die potentiellen Kunden entscheidet letztendlich über die Höhe des Gewinnes - also darüber, wie intensiv das Energon seine Energiequelle ausschöpfen kann.

Es gibt neben der EKS ein weiteres Konzept, welches aus einem anderen Kulturkreis stammt und unabhängig von der Energontheorie deren Ideologie erfolgreich in die Praxis umgesetzt hat. Es handelt sich dabei um das aus Japan stammende Total Quality Management (TQM), welches auf der Lehre des "Kaizen" aufbaut. Diese Strategie hat ebenso wie die EKS die optimale Erfüllung der Kundenwünsche zum obersten Ziel und stimmt mit den Forderungen der Energontheorie nach tauschgerechtem Verhalten bestens überein.

Total Quality Management (TQM) und Kaizen

Eine weitere Bestätigung der Energontheorie durch die wirtschaftliche Praxis liefert die heute bereits in aller Welt angewandte TQM-Strategie. Während die EKS vom erwerbstätigen Einzelmenschen ausgeht und die für ihn maßgebenden Ratschläge unmittelbar auf kleine und mittelgroße Betriebe überträgt, wurde das Total Quality Management innerhalb industrieller Großunternehmen Japans und der USA entwickelt und stellt somit das für hochkomplexe Erwerbsorganisationen im Wettbewerb zielführende Verhalten in den Vordergrund.

Japan, und vor allem seine Automobilindustrie, kann eine Vorbildfunktion in bezug auf effektive und effiziente Managementstrategien zugesprochen werden. Der große wirtschaftliche Erfolg Japans in den letzten beiden Jahrzehnten ist allgemein bekannt, und mittlerweile reisen viele Führungskräfte westlicher Industrienationen dorthin, um die erfolgreichen Wirtschaftsstrategien kennenzulernen. Welche Verhaltensweisen führten dort zum Erfolg?

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Als nach dem zweiten Weltkrieg amerikanische Unternehmensberater, allen voran W. Edwards Deming und J.M. Juran, ihre Visionen über Qualität und Organisationslehre im Rahmen des amerikanischen Wiederaufbauprogrammes in das zerstörte Japan trugen, trafen dort ihre Gedanken auf eine wißbegierige Zuhörerschaft, denn dort war der Boden für diese neuen Lehren durch die japanische Lebensphilosophie bereits gleichsam geebnet.73

Um dies verstehen zu können muß man sich den kulturellen Hintergrund Japans vergegenwärtigen: Für den japanischen Menschen war es seit jeher wichtig, im Einklang mit der Natur zu leben, sich ihr anzupassen und diese nicht als Feind erobern zu wollen, sondern sich vielmehr selbst als ein Teil der Natur zu betrachten. Neben dem Shintoismus mag auch die räumliche Enge der bergigen Inseln ein Grund dafür sein, weshalb in Japan Konsens und Harmonie innerhalb der hier entstehenden kleinen und größeren Verbände von so großer Bedeutung war.

Dazu kam der Einfluß des Konfuzianismus, der predigt, daß Natur und menschliche Ordnung ein harmonisches Ganzes bilden sollen, sowie die buddhistische Lehre, welche ein ständiges Streben nach moralischer Verbesserung im sozialen Verhalten nahelegt. Nach dieser Religionslehre kann nur derjenige in das nach seinem Tod das höchste Heilziel erreichen, der vollkommen, d.h. ohne Tadel, gelebt hat. Die Menschen bemühen sich deshalb um ständige Verbesserung.

Auch der hohe Standart des japanischen Handwerks, und die extrem entwickelte Selbsbeherrschung und Ethik der Samurai-Krieger mögen als Vorstufen für die im Wirtschaftsverhalten der Japaner ausgeprägten Tendenz zu kontinuierlicher Verbesserung anzusehen sein. Ein japanisches Sprichwort lautet: "Wenn man einen Mann drei Tage lang nicht gesehen hat, sollten seine Freunde gut darauf achten, welche Veränderungen in ihm vorgegangen sind." Verbesserung heißt im Japanischen Kaizen. Kaizen läßt sich auf alle Aspekte des menschlichen Lebens anwenden - denn alles kann verbessert oder vervollkommnet werden.

Die aus den USA importierten Konzepte wurden von den japanischen Führungskräften zu einer umfassenden Managementstrategie ergänzt und vertieft, welche seit der MIT-Studie von Womack, Jones und Roos (1991) unter dem Begriff Lean Production zusammengefaßt wird.74 Ein wichtiges Element dieses Konzeptes ist neben dem Total-Quality-Management - auf das wir noch zurückkommen - die Strategie des Kaizen, also der ständigen, kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen. Für die Wirtschaft bedeutet Kaizen nicht nur Verbesserung der Produkte, sondern vor allem auch Verbesserung aller Abläufe und Prozesse, die zur Entwicklung, Herstellung und zum Vertrieb dieser Produkte erforderlich sind.

Nach der MIT-Studie wurde das Konzept von Taiichi Ohno bei Toyota nach dem Zweiten Weltkrieg experimentell entwickelt und schrittweise eingeführt. Er

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war der Begründer dessen, was heute als Lean Production bezeichnet wird.75 Das Konzept zog nach der Ölkrise vom Herbst 1973 die Aufmerksamkeit der internationalen Industrie auf sich, weil Toyota im Unterschied zu den amerikanischen Autokonzernen unter ihrer Auswirkung kaum gelitten hat.

Ausgangspunkt der Konzeption war die 1945 von Toyoda Kiihiro, dem damaligen Präsidenten der Toyota Motor Company, herausgegebene Parole: "Wir müssen Amerika innerhalb von drei Jahren einholen. Sonst wird die Autoindustrie Japans nicht überleben!" Um diesen Auftrag zu erfüllen, mußten die Japaner zunächst die amerikanische Wirtschaft und ihre Methoden kennenlernen. Für Ohno, der Detroit wiederholt besuchte, war dieses ganze System voller muda, dem japanischen Begriff für Verschwendung: Verschwendung von Arbeit, Material und Zeit. Nach seiner Rückkehr nach Toyota City begann Ohno zu experimentieren, und ab 1962 führte er das Toyota Produktionssystem, das als wichtigen Bestandteil Kaizen enthält, ein. Grundgedanke ist, wo immer möglich Verschwendung und Fehlleistung zu vermeiden. Ein japanischer Spitzenmanager beschrieb den Leitgedanken einmal so: "Es ist äußerst schwierig, den Verkauf um zehn Prozent zu steigern. Aber es ist weit weniger schwierig, die Herstellkosten um zehn Prozent zu senken und so einen größeren Gewinn zu erwirtschaften.".

Wesen und Inhalt von Kaizen wurden erstmals 1986 von Masaaki Imai in seiner grundlegenden Publikation "Kaizen, der Schlüssel zu Japans Wettbewerbserfolg" beschrieben. Für ihn ist Kaizen die Quintessenz japanischer Managementpraktiken: "Kaizen spannt sich wie ein Schirm über alle die auf der ganzen Welt berühmt gewordenen "einzigartigen japanischen" Praktiken". Imai hat einfache Hilfsmittel wie z.B. Checklisten, ein 5-Schritte-Programm und Fragestellungen vorgestellt, die in Japan von sämtlichen Mitarbeitern, vom Vorgesetzten bis zum Sachbearbeiter, zum Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten und zur Unterstützung der Kaizen-Arbeit verwendet werden.

Kaizen geht von dem Grundsatz aus, daß jede Arbeitsmethode in jedem beliebigen Umfeld kontinuierlich verbessert werden kann, wenn die menschliche Kreativität mobilisiert wird und die Organisation die notwendige Flexibilität besitzt. Wesentlich ist, daß das Unternehmen auf die alles überragenden, funktionsüberschneidenden76 Hauptziele Qualität, Kosten und Zeit ausgerichtet wird, an denen sich alle Aktivitäten messen lassen (Abb. 5). Bei jeder einzelnen Tätigkeit wird die Frage gestellt: "Bringt sie bessere Qualität, niedrigere Kosten oder bessere Zeitausnutzung?"

Kaizen bezieht sich aber keineswegs nur auf die Verbesserung der erzeugten Produkte, sondern vor allem auch auf die Verbesserung aller menschlichen Tätigkei-

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Abb. 5
Nach der Kaizen-Philosophie sowie der Energontheorie sind die Effizienzkriterien allen Abteilungszielen übergeordnet. dadurch wird ein Cross-Functional-Management (funktionsüberschneidendes Management) erforderlich, welches folgende Schwerpunkte hat:
a) Zusammenarbeit aller Bereiche , um die übergeordneten Ziele zu erreichen;
b) Abteilungsziele werden dem Gesamtziel untergeordnet;
c) Fördern multidisziplinären Verhaltens;
d) mehrdimensionale statt einseitige Optimierung.
Die Aufgaben eines Unternehmens hinsichtlich des Umweltschutzes lassen sich in den Faktor "Qualität" einordnen (Aus: Imai, 1986, S. 160).

ten, Werkzeuge, Anlagen, Maschinen und Produktionsabläufe die zur Entwicklung, Herstellung und zum Vertrieb eben dieser Produkte notwendig sind. Kaizen richtet sich somit in erster Linie gegen alle überflüssige Verchwendung im Gesamtkörper des Unternehmens. Die Hierarchie dieser übergeordneten Ziele beschreibt Shigeru Aoki, Senior-Manager bei Toyota: "Das höchste Ziel ist, Gewinne zu machen. Dem haben Qualität, Kosten und Zeitplanung zu dienen. Alle anderen Managementaufgaben und -funktionen müssen diesen drei Zielen zuarbeiten."

Es ist sicher sehr bemerkenswert, daß diese drei für die Effizienz des Betriebes und seiner Funktionsträger maßgebenden Parameter bereits 1970 von Hass in seiner Energontheorie aus naturwissenschaftlichen Überlegungen abgeleiteten und als "Effizienzkriterien" aufgezeigt wurden. Noch mehr: Schon damals wurde darauf hingewiesen, daß man zu noch genaueren Ergebnissen kommt, wenn man Herstellungs- und Einsatzperiode auseinanderhält. Weder im Kaizen noch im anschließend

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zu besprechenden Total-Quality-Management wurde bisher diese weitere Verfeinerung vollzogen!

Hier muß allerdings angemerkt werden, daß sich die Begriffe der Effizenzkriterien der Energontheorie von denen des Kaizen insofern etwas unterscheiden, als die Energontheorie von "Präzision" spricht, und das Kaizen von "Qualität". Es ist zu beachten, daß Präzision nicht mit Qualität identisch ist - sondern Qualität alle drei Ziele umfasst: niedrige Kosten, hohe Präzision, angemessener Zeitaufwand. All diese Komponenten gehören zu dem Begriff "Qualität", nur hat man sich in der Wirtschaft an den etwas vagen Begriff der Qualität gewöhnt. Diese Problematik wurde auch in der Wirtschaft erkannt, weshalb man dort inzwischen von dem "mehrdimensionalen Qualitätsbegriff" spricht, der nicht nur die Aspekte der reinen Produktqualität abdeckt, sondern ebenfalls Kostenziele und Zeitvorgaben.77 Der Begriff "Präzision" der Energontheorie ist in diesem Zusammenhang hier wesentlich treffender.

Toyota gelangte zu einer weltweit anerkannten Führungsrolle auf dem Automobilsektor. Neben der herkömmlichen Geschäftsführung gibt es dort für jedes der drei übergeordneten Ziele einen eigenen Direktor. Aber nicht nur in der Automobilindustrie, sondern auch auf vielen anderen Marktfeldern wie der Unterhaltungselektronik, der Foto- und Filmindustrie sowie der Maschinenbauindustrie arbeiten japanische Unternehmen (Hewlett Packard, Fuji-Xerox, Oki, Sony, etc.) nach der Kaizen-Philosophie und sind auf ihren jeweiligen Sektoren Marktführer.

In den meisten japanischen Unternehmen existieren Kaizen-Bewegungen, und man geht davon aus, daß ein Manager mindestens 50 Prozent seiner Aufmerksamkeit auf Kaizen verwendet. Japanische Manager suchen laufend nach Verbesserung von Systemen und Abläufen. Mittleres Management, Meister und Arbeiter sind ebenfalls in Kaizen involviert. Techniker werden in japanischen Werken oft davor gewarnt, ihre Arbeit immer in der gleichen Art und Weise zu machen - so sei ein qualitativer Fortschritt nicht möglich. Die in der Regel lebenslange Einbindung des japanischen Mitarbeiters im gleichen Unternehmen dürfte die Identifikation mit diesem und die Motivation im Streben nach ständiger Verbesserung ebenfalls positiv beeinflussen.

Aus Sicht der Energontheorie ist die Kaizen-Philosophie, der kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten,78 unmittelbar mit der laufenden Verbesserung der pflanzlichen und tierischen Organismen zu vergleichen. Dort erfolgt sie ebenso in "vielen kleinen Schritten", und zwar durch zufällige, günstige Mutatio-

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nen in jedem beliebigen Bereich des gesamten Funktionsgefüges, des gesamten Leistungsgefüges. Der grundsätzlich Unterschied besteht darin, daß Kaizen nicht auf Zufälle angewiesen sondern bewußt gelenkt ist und deshalb ungleich schneller zu höherer Effektivität führt.

Neben der Kaizen-Strategie arbeitet das japanische Management mit konsequenter Kundenorientierung. Dies ist wichtiger Bestandteil des Total-Quality-Managements. Der Name und das grundlegende Konzept gehen auf Armand V. Feigenbaum zurück, der diese Gedanken Ende der 50er Jahre in mehreren Artikeln und schließlich in seinem Standardwerk "Total Quality Control" (1961) niederlegte. Nachdem das Werk von den Japanern übersetzt worden war, griffen sie die darin propagierten Ideen begeistert auf, veränderten sie jedoch im Laufe der Jahre durch eigene Erfahrungen und Ideen wie z.B. die Einbeziehung des Kaizen-Gedankens. Durch diesen Begriff wurde offiziell verkündet, daß Qualität nunmehr noch umfassender verstanden werden sollte, und eine konsequente Orientierung an den Verbraucherwünschen notwendig ist.

Die Japaner verhalten sich dabei so, wie es die Energontheorie fordert: Sie gehen auf ihren Kunden zu, aber nicht um ihn räuberisch auszunutzen, sondern um ein langfristiges Verhältnis aufzubauen. In einigen Bereichen ist es ihnen bereits gelungen. 70% der Fahrer japanischer Automobile gaben bei einer Studie 1994 an, daß sie beim nächsten Mal wieder ein Fahrzeug der gleichen Marke kaufen würden, hingegen äußerten nur 40% aller Fahrer deutscher Automobile den gleichen Wunsch.

Die Japan Marketing Association, die Japan Management Association und andere Organisationen veranstalten seit einigen Jahren Tagungen speziell zum Thema Kundenorientierung. Scandinavian Airlines (SAS) ist das bekannteste Beispiel für eine konsequente Kundenorientierungs-Strategie, gefolgt von Tokyo Disneyland und den japanischen Automobilherstellern. Der wirkliche Wettbewerb findet, wie Jan Carlzon, der Präsident von SAS, es ausdrückt, in den ersten 15 Sekunden des Kundenkontakts statt: "Wie gehen Ihre Mitarbeiter mit den Kunden um? Welchen Eindruck machen sie? Tritt Ihre Firma als hilfsbereit und fürsorglich auf oder eher als uninformiert und abgewandt? Diese 15 Sekunden sind der Augenblick der Wahrheit".

T.W. Kang - Autor des Buches "Gaishi" (1991) und erfolgreicher koreanischer Geschäftsmann - ist der Auffassung, daß Unternehmen nur erfolgreich sein können, "wenn sie ihre QCDS verbessern. QCDS meint: Q = Quality (die Qualität muß höher sein), C = Cost (der Preis muß niedriger sein), D = Distribution (die Distribution muß schneller und "just-in-time" sein), S = Service (die Kundenorientierung steht absolut im Vordergrund), und: Q + C + D + S = Kundenzufriedenheit und wirtschaftlicher Erfolg."
 

Die Grundeinstellung des Kaizen und des Total-Quality-Managements wurde in der Folge von vielen großen und kleineren Betrieben in Japan übernommen und trug wesentlich zu Japans erstaunlichem Wirtschaftserfolg bei. Die praktische Umsetzung der Konzepte führte inzwischen auch in der westlichen Industrie zu bedeutenden Verbesserungen von Produktivität und Qualität. Um der japanischen Herausforderung zu begegnen, versucht die westliche Industrie, den Vorsprung der Japaner zu verringern. Die "Großen Drei" aus Amerika gingen zu diesem Zweck in Japan in die Lehre: Ford bei Mazda, General Motors bei Toyota und Chrysler bei Mitsubishi. Unternehmensberater sowie amerikanische und deutsche Spitzenunternehmen (z.B. Bosch, Volkswagen und Opel) haben mit CIP (Continuous Improvement Process) und KVP (Kontinu-

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Abb. 6
Das unternehmerische Spannungsdreieck Qualität, Kosten und Zeit, und die Bedeutung der Kriterien beispielhaft übertragen auf betriebliche Belange. Durch die Interdependenzen der drei Faktoren befindet sich das Optimim, je nach Problemstellung, in einer anderen Position innerhalb des Dreiecks. (In Anlehnung an: Seghezzi, 1993, Seite 11).

ierlicher Verbesserungsprozeß) eigene Methoden erarbeitet, die auf europäische Verhältnisse ausgerichtete Versionen der japanischen Grundgedanken darstellen.79

Eine Reihe führender europäischer Qualitätsstrategen - u.a. Hans Dieter Seghezzi (1993), Armin Töpfer/Hartmut Mehdorn (1992) und Tilo Pfeiffer (1993) - haben die konsequente Verfolgung der Ziele Qualität, Kosten und Zeit als eine der Hauptursachen der japanischen Wettbewerbsvorherrschaft erkannt und als Grundausrichtung in ihre eigenen Qualitätsstrategien miteingearbeitet (Abb. 6). Auch Unternehmensberatungen analysierten die Situation in Japan und richteten sich neu aus. In den Jahren 1988 bis 1990 führte beispielsweise die deutsche Unternehmensberatung Roland Berger & Partner in Japan eine Analyse der Faktoren Zeit, Kosten und Qualität durch. Die Ergebnisse zeigten in allen drei Bereichen einen klaren Vorsprung der Japaner. Für die Produktentwicklung benötigen diese beispielsweise weniger als die Hälfte der Zeit des besten europäischen Wettbewerbers. Ihr Gesamt-Stückkostenvorteil lag bei 20 bis 40 Prozent, und ihre Produkte wiesen bis zu vierzigmal weniger Qualitätsmängel auf als die ihrer europäischen Kollegen.

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Für die europäische Autoindustrie wurde bereits 1993 von Roland Berger & Partner ein mit "Time-Cost-Quality-Leadership" (TCQL) überschriebenes Konzept entwickelt, für das die Prinzipien japanischer Unternehmensführung entsprechend den kulturellen Besonderheiten Europas umgesetzt werden. Dieses Konzept bietet eine gute Basis für eine Neuorientierung der europäischen Automobilproduzenten.

Zu ähnlichen und auch weiteren für die Energontheorie wichtigen Ergebnissen kommt die 1991 erschienene Harvard-Studie von Kim B. Clark und Takahiro Fujimoto. Die Autoren halten diese drei Faktoren ebenfalls für die "Parameter der Leistung" und "Thema Nr. 1" und sehen diese nicht nur für das Gesamtunternehmen, sondern auch für alle seine Funktionsträger als relevant an. Sie schreiben: "Was Spitzenfirmen hervorhebt, ist die alles umfassende Gesetzmäßigkeit in ihrem gesamten System. Die Gesetzmäßigkeiten und Zusammenhänge gelten nicht nur für die übergeordenten Prinzipien und die Architektur des Systems, sondern ebenso für alle Elemente der Ausführungsebene."80
Zu den Interdependenzen zwischen den Effizienzkriterien schreiben sie in ihrer Schlußfolgerung: "Erfolgreiche Firmen bemühen sich um Höchstleistung bei allen drei Faktoren. Lediglich eine Dimension zu verbessern, kann Probleme verursachen. Firmen müssen erkennen, daß die drei Dimensionen miteinander verbunden sind und daß jede eine besondere Rolle bei der Verbesserung der Gesamtleistung spielt. Obwohl alle drei Leistungsdimensionen entscheidend sind, scheint die Zeit eine besonders starke Hebelwirkung auf die Gesamtleistung auszuüben. Insofern ist sie ein nützlicher Angelpunkt, um den herum sich alle Bemühungen auf der Suche nach dauerhaft verbesserter Leistung scharen."

Gemäß der Energontheorie stellt die Lebensentfaltung eine große, in sich geschlossene Einheit dar. Sie wird durch Einheiten fortgesetzt, die aus Umweltquellen freie, arbeitsfähige Energie gewinnen und diese in differenzierte Leistungen verwandeln. Diese Verwandlung wird durch untergeordnete Einheiten, die Funktionsträger, besorgt. Die drei Effizienzkriterien lassen sich nicht nur auf sämtliche Energone anwenden, sondern auch auf alle ihre Funktionsträger, einschließlich der Verhaltenssteuerungen. Da sich die Leistung jedes Energons aus dem Zusammenwirken aller Leistungen seiner Funktionsträger ergibt, ist die Schlußfolgerung statthaft, daß auch jedem Funktionsträger Energonstruktur zukommt.81

Neben Kundenorientierung (Total-Quality-Management) und Ausrichtung auf die drei Effizienzkriterien (Kaizen) wurde in der MIT-Studie als dritte, zentrale Ursache für den festgestellten Vorsprung der japanischen Industrie die Art der Fertigungs- und Arbeitsorganisation ausgemacht. Im Zentrum der japanischen Fertigungsphilosophie steht nicht die Maschine, sondern der Mensch und seine Arbeitskraft. Die Studie sieht den Menschen als zentrales Element der Organisation an. Für die Konzepte der Organisationsentwicklung und des Lean Production gilt, daß sie von einem dynamischen Menschenbild ausgehen, dem complex man.

Auch hierbei ist also im Westen eine Neuorientierung nötig, denn in den 70er Jahren wurde in der westlichen Industriegesellschaft die Idee der "menschenleeren Fabrik" geboren. Der Mensch wurde als das größte Problem im Fertigungsprozeß gesehen, und durch stetige Automatisierung wurde versucht,

(Originalbuchseite 190)

ihn so weit wie möglich aus der Fabrik zu verdrängen. Diese Denkweise hat sich bis weit in die Mitte der 80er Jahre gehalten. Es ist ein Umdenken in den westlichen Unternehmen erforderlich. Der Mensch darf nicht mehr als zu beseitigender Problemfaktor gesehen werden, sondern als der Erfolgsfaktor des Unternehmens. Er muß in den Mittelpunkt aller Bemühungen und Entscheidungen gestellt werden: eben dorthin, wo er auch aus Sicht der Energontheorie steht - als steuerndes Zentrum im Universum seiner zusätzlichen Organe.

Mit der Optimierung des "unternehmerische Spannungsdreieckes", wie Hans Dieter Seghezzi das Zusammenspiel der Faktoren Qualität, Kosten und Zeit bezeichnet, und der Kundenorientierung sind aber noch nicht alle Probleme gelöst. Zukünftig bedarf es einer wesentlichen Ergänzung. Es wäre ein Pyrrhussieg, wenn die Industrie lediglich ihre Kosten senken und ihre Preise stabilisieren, ihre Qualität erhöhen und die mannigfachen Wünsche des Menschen noch besser befriedigen würde, ohne auf die zweite große Herausforderung zu reagieren, die langfristiges Überleben auf der Erde gefährdet: die durch die Industrialisierung erzeugten Probleme. Sie schränken die Rahmenbedingungen, denen zu entsprechen ist, ebenso unerwartet wie rigoros ein. In naher Zukunft müssen die Unternehmensstrategien deshalb um ein "Umwelt-Sicherungssystem" ergänzt werden.

Die in den letzten Jahrzehnten in Erscheinung getretene Umweltproblematik stellt eine neue, schwierige Herausforderung dar, der sich die Unternehmensstrategien anpassen müssen. Nicht länger ist der Kunde König - sondern zur obersten Rahmenbedingung wird die Forderung einer Abstimmung zwischen der Entfaltung des Menschen und der von ihm gebildeten Energone und der Größe unseres Planeten. Zur zentralen Frage wird: Wieviele Menschen erträgt dieser Planet und welches Ausmaß an Industrialisierung ist hier überhaupt möglich? Wir müssen uns zukünftig nicht nur kundenorientiert sondern vor außerdem planetenorientiert verhalten. Nunmehr gelangt die Lebensentfaltung an letzte, besonders bedeutsame Rahmenbedingungen.
 
 

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Anmerkungen:

66 Der 1972 an der Hochschule St. Gallen von Hans Ulrich und W. Krieg entwickelte systemorientierte Ansatz hat in Wissenschaft und Wirtschaft große Beachtung gefunden und bildet eine wichtige Grundlage für das allmählich entstehende Konzept einer ganzheitlich-evolutionären Führungslehre. Es wurde 1991 abgelöst durch das St. Galler Management Konzept, das K. Bleicher beschrieben hat. Von Hans-Dieter Seghezzi wird es seit 1994 hinsichtlich des Qualitätsmanagements ausgebaut.
67 Siehe: Binnig, 1990, Seite 98.
68 Siehe hierzu auch Kapitel 12. Die Energontheorie als Strukturwissenschaft.
69 Siehe: Malik und Probst, 1981, Seite 12.
70 Zunächst bezeichnete diese Abkürzung "engpaßkonzentrierte Strategie", später "energonkybernetische Managementlehre", dann"evolutionskonforme Managementstrategie", inzwischen "energo-kybernetische Managementstrategie".
71 Wolfgang Mewes übernahm allerdings nicht nur Schlußfolgerungen der Energontheorie, sondern auch Anregungen aus anderen Quellen. Diese werden hier nicht diskutiert und geprüft.
72 Die EKS-Strategie wird durch einen Fernstudienkurs an Interessenten vermittelt. Seit Anfang 1990 wird dieser von der Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Informationsdienste vertrieben. Die Handbücher wurden inzwischen komplett überarbeitet und kamen 1991 neu heraus. Dieser neue Lehrgang beinhaltet vor allem Hinweise zur praktischen Umsetzung der Strategie. Wir beziehen uns im folgenden auf die vorhergehende Fassung von 1977, welche die theoretischen Grundlagen der EKS ausführlicher darstellt.
73 Noch heute erinnern der 1951 gestiftete Deming Prize und der Deming Application Prize an die ersten Besuche des Amerikaners in Japan. Unter den vielen Preisen, die mittlerweile in Japan von staatlichen Stellen als Anerkennung für vorbildliche wirtschaftliche Leistungen an Unternehmen verliehen werden, kommt ihnen der höchste ideelle Wert zu.
74 Unter diesem Begriff versteht man die "schlanke Produktion", also das konsequente Beseitigen von nicht produktiven Prozessen und das Reduzieren und Beschränken auf die notwendigsten, produktiven Abläufe.
75 Ohno berichtet in seinem Buch "Das Toyota Produktionssystem" (1993) ausführlich darüber.
76 Darunter ist die abteilungsüberschneidende Zielsetzung zur Erfüllung der Ziele von Kaizen zu verstehen. Nach erfolgter strategischer Planung setzt die Geschäftsführung Ziele für funktionsüberschneidende Aktivitäten innerhalb des Unternehmens. Funktionsüberschneidendes Management ist das wichtigste Werkzeug zum Erreichen der drei Ziele. Es erfordert neben bereichsübergreifender Zusammenarbeit und Führung das Denken in Prozessen und das Überwinden von Ab-Teilungsbarrieren. Dieses Führungsinstrument tauchte erstmals 1962 bei Toyota auf, Beispiele finden sich bei Imai (1986).
77 Siehe: Zink, 1993, Seite 29.
78 Die neben dem Fortschritt über "kleine Schritte" notwendigen "Innovationen", die sprunghafte Veränderungen darstellen und größere Umschichtungen und Investitionen erfordern, dürften weitgehend den früher genannten "Shifts" entsprechen (Seite 142 f.).
79 Beispiele dazu finden sich in: Japan Human Relations Association (Hrsg.): CIP-KAIZEN-KVP. Die kontinuierliche Verbesserung von Produkt und Prozeß. Landsberg am Lech 1994.
80 Zur gleichen Schlußfolgerung gelangte auch Hass 1970 (Seite 90 ff.).
81 Siehe: Hass, 1970, S. 421.